Szkolenia efektywne biznesowo. Jak przekuć szkolenie w realny zysk dla firmy

Szkolenia efektywne biznesowo. Jak przekuć szkolenie w realny zysk dla firmy

Na polskim rynku działają setki firm szkoleniowych, oferujących wiele różnorodnych praktyk i nauk w tej dziedzinie. Bardzo często sprzedawcy obiecują zainteresowanemu „złote góry” i zbawienny wpływ na funkcjonowanie firmy. Oferta jest szeroka i różnorodna, rozpiętość cenowa bardzo duża, lecz koszty nie zawsze idą w parze z jakością. Jak więc wybierać szkolenia, które są efektywne biznesowo, czyli nie są stratą, tylko realną inwestycją, której efekty da się zmierzyć i policzyć?

 

Pomiędzy „jakoś” a „jakość”

 

Marketingowcy z branży szkoleniowej pokazują, a później chcą sprzedać świat idealny: „zamów u nas szkolenie, ludzie będą zadowoleni, dużo się nauczą, będą lepiej pracować i dzięki temu Twoja firma zarobi więcej pieniędzy”. „Mamy fantastycznych trenerów”, „stosujemy unikalne ćwiczenia i metody”, „uczestnicy wystawiają nam wysokie oceny”, „uczestnicy nauczą się…” i tak dalej…

 

Tymczasem rzeczywistość jest zupełnie inna: corocznie przeprowadza się tysiące efektownych, wspaniałych i nikomu niepotrzebnych szkoleń. Nawet jeśli są one wysoko oceniane przez uczestników, którzy czegoś się na nich nauczyli, niewiele tak naprawdę z tego wynika. Dzieje się tak dlatego, że firmy zabierają się za proces szkoleniowy z niewłaściwej strony – z perspektywy firmy szkoleniowej. Nie powinniśmy zaczynać od tego, jak ma być na samym szkoleniu, a od tego, jak ma być po jego zakończeniu.

Najpierw musimy odpowiedzieć sobie na najważniejsze pytanie: po co organizujemy szkolenie. Tutaj liczy się dobrze określony cel, ponieważ zakup szkolenia jest niczym innym, jak inwestycją w osiągnięcie tego celu. Jeśli ustalimy go w sposób mierzalny, będziemy mogli sprawdzić, czy inwestycja się zwróciła.

Oczywiście nie dla każdego szkolenia da się ustalić mierzalny cel biznesowy. Jeśli na przykład zamawiamy wyjazdowe szkolenie integracyjne, zwykle jego celem jest „dobra zabawa”, co tak naprawdę trudno zmierzyć, a jeszcze trudniej wykazać zysk. Takie szkolenia są jednak potrzebne, bo odpoczynek od pracy, scementowanie zespołu i motywacja współpracowników są niemierzalną i nieocenioną wartością dla firmy.

Jak wyliczyć efektywność biznesową szkolenia?

Przedstawiony poniżej model oceny efektywności szkoleń został opracowany w latach 70. przez Donalda Kirpatricka i składa się z czterech poziomów:

szkol schemat

Kluczem do efektywności szkolenia jest świadomość, że nie da się osiągnąć wyższego poziomu bez osiągnięcia niższego. Tak więc, jeśli uczestnik będzie się na szkoleniu nudził, albo buntował przeciwko czekającej go zmianie, nie nabędzie nowych kompetencji. A jeśli je nabędzie, musi je zastosować na stanowisku pracy. Jeśli tego nie zrobi — nie dokona oczekiwanej zmiany i cała inwestycja na nic.

Niestety, problem efektywności szkoleń leży po dwóch stronach: firm szkoleniowych oraz zamawiających. Firmy szkoleniowe skupiają się głównie na samym szkoleniu, badając jego efektywność tylko na pierwszym poziomie, czyli za pomocą ankiety ewaluacyjnej. Rzadko dbają one o sprawdzenie, czy uczestnicy czegoś się nauczyli, a wdrożenie pozostawiają klientowi. Z kolei zamawiający często wychodzą z założenia, że skoro ludzie zostali przeszkoleni przez sławnego trenera znanej firmy szkoleniowej, to sprawę uznać można za dobrze załatwioną. Rzadko oceniają kompetencje uczestników po szkoleniu i nie wspierają wdrożenia, oczekując jednocześnie efektów. Często bywa tak, że płacimy firmie za szkolenie, które ona chce nam zrobić, a nie takie, które przyniesie nam realny zysk. Dlatego niestety często koszt szkolenia nie idzie w parze z jego efektywnością, bo staje się ono po prostu „eventem”, który nic nie wnosi do firmy.

Dzieje się tak, ponieważ firmy szkoleniowe patrzą na ów model „od dołu”, czyli od pierwszego poziomu. My spójrzmy więc inaczej, z punktu widzenia interesów klienta, czyli „z góry”.

 

ZYSK (poziom IV)

Jak osiągnąć mierzalny, biznesowy zysk? Wróćmy do celów. Patrząc na oferty firm szkoleniowych, często spotykamy się w opisach celów z wyrażeniami typu „zwiększenie sprzedaży”, „polepszenie jakości obsługi klienta”, „lepsza obsługa reklamacji” – tymczasem są to obietnice, a nie cele. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie będzie to zwiększenie czy polepszenie – o trzy metry, dwadzieścia kilogramów? Oczywiście, że nie — do tego potrzebujemy KPI (ang. Key Performance Indicators), czyli finansowych i niefinansowych wskaźników, które mierzymy w naszych firmach. We wspomnianych przykładach, może to być wartość sprzedaży lub wskaźniki uzyskane z badań satysfakcji klientów.

W ustaleniu dobrego celu pomoże nam metodologia SMART, a prościej: nasz cel powinien być jak KOMAR:

  1. Konkretny – jaki wskaźnik ma się podnieść / zmniejszyć
  2. Określony w czasie – czyli w jakim okresie po szkoleniu ten cel osiągniemy
  3. Mierzalny – o ile? (złotych, procent, punktów…)
  4. Ambitny – czyli wart naszej inwestycji
  5. Realny – możliwy do osiągnięcia (trudno oczekiwać, że jednodniowe szkolenie podniesie naszą sprzedaż o 200% po tygodniu…)

szkol1

Pamiętajmy o tym, że zysk często trudno wyrazić w złotówkach, choć jest to możliwe. Łatwo będzie to przeliczyć w przypadku szkoleń sprzedażowych – w proces szkoleniowy zainwestowaliśmy np. 20 tysięcy zł, sprzedaż wzrosła o 5 tysięcy zł. miesięcznie, więc koszty zwróciły się po czterech miesiącach, a potem już tylko na szkoleniu zarabiamy – choć to i tak uproszczenie. Czasami jednak zależy nam na podniesieniu jakości obsługi klienta lub skróceniu czasu obsługi reklamacji – w tym przypadku musielibyśmy dopiero przeliczyć, ile finansowo zyskujemy, na przykład na wyższej ocenie czy skróceniu czasu w przywołanych przykładach.

 

Już na tym etapie warto rozpocząć współpracę z firmą szkoleniową lub konkretnym trenerem – przedstawić i skonsultować swój cel. Jest to też pierwsza okazja do rozpoznania jakości usługi szkoleniowej – dobry trener będzie się skupiał na tym, co po szkoleniu ma się zmienić, a nie na tym, jakie efektowne ćwiczenia i gadżety będzie stosował.

 

ZMIANA ZACHOWAŃ, CZYLI WDROŻENIE (poziom III)

 

Einstein mawiał, że „Obłędem jest powtarzać w kółko tę samą czynność, oczekując innych rezultatów”, trudno więc liczyć, że osiągniemy nasz cel, nie zmieniając niczego. I tutaj musimy zastanowić się, co musimy zrobić, żeby ten cel osiągnąć, czyli zaplanować zmianę, która ma być efektem szkolenia. Bez zmiany nie osiągniemy zysku.

 

Praktyka pokazuje, że niezbędna jest współpraca pomiędzy zamawiającym szkolenie, trenerem i managerem liniowym. Dobry trener/konsultant wspomoże nas w zdiagnozowaniu obszarów wymagających zmian – być może dotyczą one całości firmy, lub tylko jednego działu. Od tego będzie zależał rozmiar i zakres projektu szkoleniowego. Bezpośredni przełożony uczestników będzie za to najlepiej znał odpowiedź na trzy kluczowe pytania tego etapu:

  1. czego pracownicy nie robią, a powinni?
  2. co pracownicy robią, a powinni tego zaprzestać?
  3. co pracownicy robią, a powinni robić inaczej?

Na tym etapie trener/konsultant wraz z managerem uczestników powinni zaplanować wdrożenie, czyli działania mające na celu zastosowanie w pracy zdobytych na szkoleniu kompetencji. Niestety, jest to kluczowy obszar, o którym często zapominamy, albo udajemy, że go nie ma.

 

Oczywiście, część uczestników sama z siebie jest zmotywowana do rozwoju i poznaną na szkoleniu wiedzę zastosuje w praktyce, a więc dokona zmian w swojej pracy, która prowadzi do celu. A pozostali? Mimo zdobytych kompetencji nie zmieniają nic w swojej pracy, ponieważ nikt tego nie kontroluje, nie wymaga, albo ich w tym nie wspiera. Dlatego konieczna jest współpraca pomiędzy trenerem, bezpośrednim przełożonym uczestników oraz samymi uczestnikami, mająca na celu rzeczywiste, a nie deklaratywne zastosowanie wiedzy. Świetnym narzędziem służącym temu są Plany Działań Wdrożeniowych – to zwykle kilka konkretnych działań poszkoleniowych z określonym terminem realizacji, do których zobowiązuje się uczestnik. Rolą trenera jest go wspierać merytorycznie na tym etapie, a jego bezpośredniego przełożonego – wspierać, monitorować i motywować do wdrożenia.

 

No dobrze, mamy cel, wiemy jakiej musimy dokonać zmiany, ale czego potrzebujemy, żeby jej dokonać?

 

WZROST KOMPETENCJI (poziom II)

 

Tutaj dopiero zbliżamy się do samego szkolenia, czyli tego, jakich kompetencji potrzebują uczestnicy, żeby dokonać wspomnianej zmiany. Czym jest kompetencja? Składają się na nią wiedza, umiejętności i postawy. Przykład? Kompetentny sprzedawca to taki, który ma wiedzę na temat technik sprzedaży, umiejętność stosowania jej w praktyce oraz zaangażowanie i proaktywność.

 

Dopiero na tym etapie trener lub firma szkoleniowa, we współpracy z nami, powinien wyznaczyć tzw. cele rozwojowe – zwykle w każdym z trzech obszarów kompetencji, czyli „czego uczestnicy będą się uczyć”. Warto zadbać o równowagę tych obszarów. Sama wiedza w danym zakresie nie oznacza umiejętności jej zastosowania, a brak odpowiedniej postawy sprawia, że uczestnicy stosują ją bez przekonania lub bezmyślnie. Dobrym przykładem jest tu kurs na prawo jazdy – wszyscy uczymy się teorii i praktyki, zdajemy z tego egzamin, ale to nasza postawa decyduje o tym, jakim jesteśmy kierowcą – nasza uważność, odpowiedzialność, szacunek dla innych kierowców itd.

Dobrze sformułowane cele rozwojowe będą na przykład takie:

• z zakresu wiedzy: uczestnik będzie znał technikę / model / standard…

• z zakresu umiejętności: będzie potrafił wykonać / zastosować / przeprowadzić…

• z zakresu postawy: będzie przekonany do... / zrozumie wagę…

Ten etap to w dużej mierze zadanie trenera – jeśli jest doświadczonym specjalistą, będzie potrafił wskazać, które kompetencje należy rozwijać, czyli jaką wiedzę przekazać, jakie umiejętności przećwiczyć i jaką postawę budować na szkoleniu. Ważne, aby przed szkoleniem przedstawił nam program szkolenia wraz z rozpisanymi celami do naszej akceptacji.

 

Czyli mamy już prawie wszystko: cel, zaplanowane wdrożenie, czyli zmianę oraz zasoby, które są do niej niezbędne, czyli kompetencje. To już prawie wszystko. Pozostaje nam tylko wyposażyć w te kompetencje uczestników, czyli przeprowadzić szkolenie.

szkol3

REAKCJA UCZESTNIKA (poziom I)

 

I tutaj dochodzimy do samego szkolenia, czyli sposobu jego przeprowadzenia i skuteczności rozwijania kompetencji. Ten etap to tak naprawdę rola trenera – jego zadaniem jest zastosowanie takich metod i narzędzi szkoleniowych, żeby efektywnie rozwijać kompetencje, a samo szkolenie zostało pozytywnie i dobrze odebrane przez uczestników. Warto się jednak upewnić co do stosowanych przez trenera metod — jeśli samo szkolenie będzie nudnym wykładem lub teoretycznym „slajdowiskiem”, to nawet największy specjalista nie przekaże wiedzy skutecznie. Dobry trener posiada kompetencje w uczeniu dorosłych, stosuje metody aktywizujące uczestników i tzw. cykl Kolba, czyli uczenie się przez doświadczenie.

 

Jednak na reakcję uczestnika na szkolenie wpływają też takie czynniki jak miejsce szkolenia, jego długość i tak dalej – tutaj przyda się niewątpliwie doświadczenie trenera oraz wsparcie działu HR naszej firmy.

 

JAK SZKOLIĆ?

 

Warto zastosować się do kilku poniższych punktów, by szkolenia były efektywne biznesowo:

  • Współpracujmy z firmą szkoleniową i trenerami na zasadach partnerskich – na każdym etapie planowania i realizacji szkolenia,
  • Ustalajmy cele szkoleniowe na IV poziomie modelu Kirkpatricka – proces szkoleniowy, który uwzględnia wdrożenie, jest często droższy, ale za to mamy pewność jego efektywności lub jej braku.
  • Możemy zaproponować firmie lub trenerowi rozliczenie na zasadach success fee — wynagrodzenie trenera za projekt szkoleniowy uzależnione jest wtedy od jego efektów. W praktyce klient płaci trenerowi „podstawową” stawkę za samo prowadzenie szkoleń, następnie trener wspiera uczestników we wdrożeniu i inkasuje ustalony procent osiągniętych zysków. Niestety jest to rzadko stosowane rozwiązanie, wynikające z braku gotowości obu stron.
  • Nie kupujmy „gotowców” szkoleniowych – to, że szkolenie pomogło kiedyś i komuś, nie oznacza, że pomoże nam,
  • Zaangażujmy managerów w projektowanie szkolenia i we wdrożenie – to oni mają najbliższy kontakt z uczestnikami i najlepiej ich znają,
  • Wybierajmy firmy szkoleniowe i trenerów, dla których bardziej liczy się efekt szkolenia niż samo szkolenie!

Autor:  Marcin Krukar

 

 

No Comments

Post A Comment